1、找准目标客户，不断创新满足变化中的需求
从英国经验看，国民卫生服务体系下留给商业保险的空间看似狭窄，若提供重复性的基础医疗保险发挥空间小。因此英国健康保险业精准定位，针对消费者个性化需要，为高收入人群提供大量丰富的健康保险服务，从而获得成功。德国健康保险行业的突围也证明了产品创新与需求发掘，是行业发展的命脉。德国政府自2003年不断提高法定工资线，使购买商业健康保险的人数大幅下滑。鉴于此，德国健康险公司敏锐嗅出了白领对体检等预防性检查的巨大需求，以此为切入点，开拓了以预防性医疗服务为代表的“第二健康险市场”。作为德国乃至欧洲最大健康保险公司，DKV设立MedWell并推出产品OPTMED，由DKV承保。该产品提供了病人与医生之间对健康预防的新型平台，通过MedWell诊所医生网络提供服务，满足了社保病人对个人健康服务的需求。保障内容包括预防保健血栓形成的检查、预防血栓风险、动脉粥样硬化检查、骨质疏松症检查、优化肠癌预防、子宫颈癌风险评估等）、生活方式（男女性更年期激素水准测定、男性更年期激素水准测定、一般自身免疫水平检查等）。
近期的保险行业供给侧改革“回归保障”，引导险企从产品入手加强创新，精准定位需求、细化场景保险。首先在细分市场上开始增加医疗和护理保险从产品供给，同时针对老龄化、癌症等重症和慢病发病率上升趋势对市场准确定位，欧美经验开发长期住院医疗、长期护理险等产品。当前部分险企已开发了针对高血压、糖尿病、冠心病、互联网医疗诊费保险等产品，突破了传统健康险产品不保已患病人群的禁区，更有险企引入国外先进的药品福利管理模式，或与医院合作形成O2O保险保障加健康管理的闭环。
参考观研天下发布《2017-2022年中国商业健康保险行业发展态势及十三五投资动向研究报告》
2、以客户为中心，精细化健康保险服务
类似的，美国联合健康（UNH）将集团核心业务分为健康保险业务（UnitiedHealthcare）、健康管理产业链（OPTUM）两大块，分别提供医疗保险产品和提供医疗健康管理服务。健康保险业务（UnitiedHealthcare）又根据客户需求将客群拆分为6类并针对性的提供产品和服务，分别是1）MedicarePlans—服务Medicare受益人及退休人员、2）Employer&Individual—服务个体工商户、中小企业主、大企业雇主、3）Community&State—服务Medicaid和社区计划的受益人、4）Global—为巴西的雇主及个人提供医疗服务。而健康管理产业链（OPTUM）则通过OptumHealth，OptumInsight，以及OptumRx进行健康管理。其中1）OptumHealth面向健康保险业务板块的团体客户提供个性化服务并收取相关费用，2）OptumInsight则专注开发信息系统和运维，为亿元、商业健康保险公司、政府医疗保健计划提供信息系统、数据管理和咨询服务。目前OptumInsight已成为覆盖整个医疗大行业的IT系统服务商，2013年收入超31亿美金。3）OptumRX为药品福利管理公司（PBM），通过在保险机构、药品供应商、医院、药房之间协调，满足客户便利化购药需求，同时帮助患者对医疗费用，特别是药品费用的有效管理。
德国DKV对健康保险价值链进行细分和拓展，设立了相互独立的六大商业健康保险子公司（分别是MedWell、Go-Me-dus、miCura、goDentis、APA、DKV-Seniorenresidenzen），从各环节实现健康保险价值的创造。其中Go-Me-dus在门诊领域提供高质量的医疗救治；miCura提供护理服务；DKV-Seniorenresidenzen提供可居住的深度护理，是老年人在家即可享受深度护理服务；APA专门进行慢性疾病的管理与控制等。专业、深度的开发，使DKV赢得了市场口碑与市场份额，稳居欧洲商业健康保险公司规模榜首。
然而面临社会保障制度的现实问题，我国实现健康管理发展需要社会制度改革和配合，由健康报销向健康管理转型需要花费较长时间。由于健康管理搭建速度的缓慢，报销型医疗保险保费赔付支出管控较难，因此各险企仍将当前产品发展的重心集中于长期重疾险上。但当前我国商业健康险保障范围与基本医保目录衔接不充分，也面对着产品单一、创新不足等问题。粗放发展模式下的健康险行业产销合一，缺乏精细划分。为此，险企应将销售导向由产品端转向客户端，将产业链进行细分开发专属产品或进行产品升级。
3、打造完善健康产业链，进行健康管理
英国众多健康险公司将保险保障、健康管理服务、医疗服务及供应商等资源整合在同一平台下。德国DKV提出“关注健康”的经营理念，发展战略定位健康保障、健康服务、医疗护理服务三者相互促进的“三角战略”，投资了连锁综合门诊、牙科诊所、健康管理公司、护理和养老机构、医院集团等健康产业。
我国领先险企近年来开始着手整合健康行业上下游，包括健康咨询、及管理、体院和慢性病等，以抢占并打通医疗健康服务产业链的各环节，以实现获客和控费双赢。我们可将国内险企尝试健康管理的路径分为三类：1）保险+医院，2）保险+健康管理中心，3）保险+互联网进行健康医疗布局。第一类通过投资医院，险企可以直接掌握医疗数据资源，并深入医疗费用管理。第二类通过自建或与第三方机构合建健康管理中心，提供及体检评估、就医协助等服务指导，可起到病前检测和防范作用。第三类通过互联网管理平台，使用者参与问卷调查、健康咨询、在线测评，提供给险企健康数据，以便实现后期的数据分析、管理干预和评估反馈。
4、深度参与社会医疗保障体系建设
英国健康险公司通过深化与NHS的合作和自办医疗机构等方式增强风险控制能力，并积极参与医疗改革。著名健康险公司Bupa（保柏）就曾向英国政府建议增加对公共医疗资金投入以及发展新的资金管理模式，并建立了医院质量及服务评估系统，包括12个方面、150多项指标，医院必须通过这些指标才能成为其合作定点医院。由此进一步完善了医院管理，提高了NHS体系效率。美国的商业健康险也深入参与公共医疗保险计划，补充体系不覆盖的医疗支出，其中Medicare中参加商业性MA计划的人数占所有参保人33%。另一方面，美国商业保险业承接了部分社会保险的服务内容，目前Medicaid中商业性管理医疗占比已达77%。
我国商业健康保险目前已全面参与大病保险的经办，个别地区还参与到了基本医保的经办中。但目前的合作模式下，商业保险公司仅对医疗报销费用简单核赔，提取经办费用，尚未参与医疗费用管控。随着医疗改革的深入，商业保险公司也可抓住机遇主动与医院及第三方医疗机构合作，掌握健康信息并进行费用管理。另一方面，多家保险公司已投资或准备投资医院、体检机构等。同时，不少保险公司也通过网络问诊等技术来搭建医疗管理平台，以更快搭建自己的健康生态圈。
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